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El poder de pensar diferente

El poder de pensar diferente: En 2009, una profesora de negocios de Stanford llamada Tina Seelig dividió su clase en grupos y les propuso a todos un desafío: Juicio de Blue Apple: el perito Eliseo Ábrego habla de, l perito también se refirió a la participación de Felipe Lechter Cohen, quien era el beneficiario final de la sociedad Solutions for

El poder de pensar diferente: En 2009, una profesora de negocios de Stanford llamada Tina Seelig dividió su clase en grupos y les propuso a todos un desafío: 

El poder de pensar diferente: En 2009, una profesora de negocios de Stanford llamada Tina Seelig dividió su clase en grupos y les propuso a todos un desafío:

El poder de pensar diferente: En 2009, una profesora de negocios de Stanford llamada Tina Seelig dividió su clase en grupos y les propuso a todos un desafío:

Cada grupo tendría $5 y 2 horas para obtener el mayor rendimiento posible del dinero inicial. Al final del desafío, cada grupo haría una breve presentación a la clase sobre su enfoque y resultados.

Los resultados del desafío fueron fascinantes…

La mayoría de los grupos adoptaron un enfoque lógico y lineal:

  • Usa los $5 para comprar algunos artículos.
  • Trueque con esos artículos (revéndalos o intercámbielos por artículos de mayor valor)
  • Repetir
  • Vender los artículos finales por algo (con suerte) más de $5

Estos grupos obtuvieron un rendimiento modesto de sus 5 dólares iniciales.

Algunos grupos ignoraron los $5 y en su lugar idearon formas de ganar dinero en las 2 horas de tiempo asignado:

  • Hice y vendí reservas en restaurantes populares de la ciudad.
  • Llantas de bicicleta recargadas en el centro del campus por $1 cada una

Estos grupos obtuvieron un mejor rendimiento de sus $5 iniciales.

El grupo ganador también ignoró los $5, pero adoptó un enfoque completamente diferente:

Se dieron cuenta de que el activo más valioso no eran los 5 dólares ni las 2 horas de tiempo para el desafío, sino el tiempo de presentación frente a una clase de estudiantes de Stanford.

Al darse cuenta del valor de este activo, vendieron el tiempo de presentación a una empresa que buscaba reclutar estudiantes de Stanford por 650 dólares, obteniendo un rendimiento monstruoso sobre los 5 dólares de capital inicial.

Los grupos perdedores pensaron en términos lógicos y lineales y lograron un resultado lógico y lineal.

El grupo ganador pensó diferente.

 

El poder de pensar diferente: En 2009, una profesora de negocios de Stanford llamada Tina Seelig dividió su clase en grupos y les propuso a todos un desafío: Juicio de Blue Apple: el perito Eliseo Ábrego habla de, l perito también se refirió a la participación de Felipe Lechter Cohen, quien era el beneficiario final de la sociedad Solutions for

El poder de pensar diferente: En 2009, una profesora de negocios de Stanford llamada Tina Seelig dividió su clase en grupos y les propuso a todos un desafío: Juicio de Blue Apple:

el perito Eliseo Ábrego habla de, l perito también se refirió a la participación de Felipe Lechter Cohen, quien era el beneficiario final de la sociedad Solutions for

3 pasos para pensar diferente

Hay dos tipos de desafíos que enfrentamos:

  1. Riesgos bajos: recompensas lineales y de menor potencial. Las decisiones son fácilmente reversibles.
  2. Lo que está en juego: mayor potencial y recompensas asimétricas. Las decisiones no son fácilmente reversibles.

Con desafíos de bajo riesgo, dado que el potencial de recompensa es bajo y las decisiones son fácilmente reversibles, podemos usar atajos y heurísticas para elegir nuestro camino. Podemos adoptar un enfoque lógico y lineal.

Sin embargo, ante los desafíos de alto riesgo, el elevado y asimétrico potencial de recompensa significa que debemos pensar de manera diferente. Queremos adoptar un enfoque creativo y no lineal.

Generalicemos lo aprendido de la historia de la clase de negocios de Stanford y adaptemos tres pasos para pensar de manera diferente en estas situaciones de alto riesgo…

Paso 1: evita la distracción

En el desafío, los $5 fueron la trampa.

La mayoría de los grupos inmediatamente anclaron su pensamiento en torno a los 5 dólares porque se posicionaban como el «activo» en el que los grupos debían concentrarse para aprovechar para obtener un rendimiento.

En realidad, no fue más que una distracción.

Era muy posible que las mejores soluciones hubieran implicado los 5 dólares, pero al reducir todo el campo de soluciones a aquellas que se centraban en los 5 dólares, los grupos habían limitado significativamente su campo de visión.

Cuando te enfrentas a un desafío que puede generar recompensas enormes, lo primero que debes hacer es asegurarte de evitar la distracción.

Siempre habrá una solución «obvia» que sea simple, clara y completamente errónea.

Antes de seleccionarlo, asegúrese de completar el Paso 2…

Paso 2: Haga preguntas fundamentales

El cuestionamiento socrático (o el «método socrático») es un proceso simple de hacer y responder preguntas que estimulan el pensamiento crítico para exponer y examinar las suposiciones y la lógica subyacentes.

Para ponerlo en acción, sigue esta estructura general:

  • Comience con preguntas abiertas.
  • Proponer ideas basadas en estas preguntas.
  • Sondee estas ideas con preguntas progresivas.
  • Repita hasta que se desarrollen las mejores ideas.

A continuación se muestra un proceso de cómo podría aplicar el cuestionamiento socrático:

  • Empiece a hacer preguntas: ¿Cuál es el problema que está intentando resolver? A menudo perdemos tiempo y energía intentando resolver el problema «incorrecto». Identifique el problema «correcto» antes de intentar resolverlo.
  • Proponga su pensamiento actual sobre el problema: ¿Cuál es su hipótesis? ¿Cuáles son los orígenes de ese pensamiento?
  • Abra la sala para preguntas específicas: ¿Por qué piensa esto? ¿Es el pensamiento demasiado vago? ¿En qué se basa?
  • Cuestione las suposiciones subyacentes al pensamiento original: ¿Por qué cree que esto es cierto? ¿Cómo sabes que es verdad? ¿Cómo sabrías si te equivocaste? Identificar la fuente de creencias sobre un problema. Sea implacable al evaluar su integridad y validez.
  • Evaluar la evidencia utilizada para respaldar el pensamiento: ¿Qué evidencia concreta tengo? ¿Qué tan creíble es? ¿Qué “pruebas ocultas” pueden existir?
  • Comprenda las consecuencias de equivocarse: ¿Se puede corregir rápidamente un error? ¿Qué tan costoso es este error? Siempre comprenda lo que está en juego.
  • Evaluar alternativas potenciales: ¿Qué creencias o puntos de vista alternativos podrían existir? ¿Por qué podrían ser superiores? ¿Por qué otros creen que son ciertas? ¿Qué saben ellos que yo no? Evalúelos según sus méritos y formule las mismas preguntas fundamentales sobre ellos.
  • Después de acercar, alejar: ¿Cuál fue mi pensamiento original? ¿Fue correcto? Si no, ¿en qué me equivoqué? ¿Qué conclusiones puedo sacar del proceso sobre errores sistémicos en mi pensamiento?

El cuestionamiento socrático lleva tiempo. No debería usarse en decisiones de bajo costo y fácilmente reversibles.

Pero cuando se topa con una decisión de alto riesgo con el potencial de generar recompensas asimétricas en su negocio, carrera o vida, vale la pena participar en el ejercicio.

Paso 3: seleccione el enfoque apalancado

Una vez que haya evitado la distracción y haya aprovechado el cuestionamiento socrático para exponer suposiciones erróneas y basarse en las apropiadas, estará listo para tomar una decisión sobre el camino óptimo a seguir.

El grupo ganador seleccionó el camino de vender el tiempo de presentación como el camino con mayor influencia y probabilidad de éxito.

Usted puede hacer lo mismo: reducir la velocidad y seleccionar el camino con mayor probabilidad de generar retornos asimétricos y ajustados al riesgo.

Cómo pensar diferente

Cuando se enfrente a un desafío importante con potencial de recompensas no lineales, siga estos tres pasos:

  1. Evite las distracciones: siempre hay un enfoque que parece obvio y simple, pero que puede ser completamente incorrecto. Evite caer en la trampa.
  2. Haga preguntas fundamentales: elimine las suposiciones erróneas y conéctese a las fundamentales. Utilice el cuestionamiento socrático para analizar el problema.
  3. Seleccione el enfoque apalancado: seleccione el enfoque de mayor apalancamiento con mayor probabilidad de éxito. Reduzca la velocidad e identifique los verdaderos activos y puntos de apalancamiento en el sistema. Usarlos para su ventaja.

Fuente: the-power-of-thinking-differently